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以前に「家事は総合芸術だ」という指摘をしましたけど、そもそも「生きる」ってこと自体が創造＝クリエイションですよね。不確実性の中に身を投じて何かを作り上げるわけで、本質的に芸術創造と変わらないと思うんです。正解もないわけで、貴方はどうしたいの？が全てです。
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どんなに安かろうとランキングが低かろう知名度がなかろうと「自分はこれが好き」と言って堂々と選んで幸福になっている人は非常に強いですね。そういう人は攻略も支配もできません。 twitter.com/shu_yamaguchi/…
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支配というのは「自分は支配されていない」と思っているときにこそもっとも有効に働いているわけです。逆に言えば「自分は支配されてる」と意識された段階で、支配の解除は始まっている。「自分は別に支配されてない」ともし感じるのであれば、支配は非常に有効に働いている、ということです。
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手段と目的とモノサシの混同はよく起きます。GDPはモノサシですが目的ではありませんし、DXは手段ですが目的ではない。どんな社会を作りたいのか？についての考察がないままにモノサシや手段ばかりが議論されているように思います。
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運命論のように状況を卑下する人っていますよね。「家電はもう厳しい」とか「広告はもう人を動かせない」とか。そうじゃない、正しくは「私の作る家電はもう難しい」「私の作る広告は人を動かせない」ですよね。勝手に他者の運命を決めないでほしい。
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これ、とても良い本でした。「給料がその人の価値を決める」という考えがいかにに間違っているかをさまざまな研究データから明らかにしています。著者の提案する「最低賃金の引き上げ」と「富裕層への大幅な増税」に強く賛同します。
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米国での研究では、給与情報の秘匿を禁ずる法律を持っている州の方が報酬が高く、また性別の給与格差も低いことがわかっています。「報酬データを開示しない」というのは格差を守り続けたい人にとって「最大の砦」だということです。 twitter.com/shu_yamaguchi/…
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競争において「時間軸の捉え方」はとても重要です。スプリントの戦い方でマラソンを戦えば惨敗は目に見えてる。人生はとても時間軸の長いゲームなのに多くの人は非常に短く捉える傾向があります。これは長期目線でマイペースに歩を進める人にとっては有利なことで、あんまり焦らなくて良いと思います。
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その人にはその人特有の「生きるリズム」というのがあって、これが「仕事のリズム」と合致するかどうかがすごく大事だ、ということにこの歳になってやっと気づいた。振り返ってみれば電通のリズムも戦略コンサルのリズムも、僕には合っていなかったですね。ものすごく無理していたように思います。
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アマチュアというのは随分と誤解されている言葉ですが、元々は「プロになれない人」という意味ではなく「プロになりたくない人」「やってるコトを金で汚したくない人」「プロになる必要のない人」のことを言うわけですね。だから「キミ、アマチュアだな」なんてね、もう最高の褒め言葉ですよ。
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利益には「目に見える利益」と「目に見えない利益」があります。前者ばかりを追いかけていても、それなりに会社は続きますが、やっぱりツマラナイ会社になっていきますね。「魅力的な不良」のような面白い会社は「目に見えない利益」をわかっているし、そういう会社には素敵な人が集まってきますね。
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多くのCEOは「人財＝人が最大の資産」と美辞麗句を宣います。もし本当に思うのであれば、その資産の状況を経営報告に載せて欲しいと思うのはステークホルダーとしては当然のことです。 twitter.com/shu_yamaguchi/…
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モチベーションが企業の競争優位に直結する時代ですからアクティヴィスト投資家がこういったデータを投資先に求めるのは当然の流れでしょう。個人的には財務・会計データの公表と同じように、従業員の「労働幸福度」のデータも公開を義務付けるべきだと思っています。
jp.wsj.com/articles/inves…
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いま「勝つ技術」だけが研究され、議論され、追求されていますけど、こと「幸福に生きる」ということを考えた場合、本当に必要なのは「負ける技術」なんですよね。
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他人と比較することでしか自分の幸福度合いやステータスを確認できない、というのは致命的な悪癖です。「成功してるのに不幸な人」という人はみんなこの思考様式に人生をハックされてる。
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最近は二十代からヒッチャキに働いて成功するのが「イケてる人生の典型」みたいになってるようですが個人的には勿体ないなあと思っています。二十代ってあれこれ無駄ができるのが良い点で、それが後の人生を豊かにしてくれる。肥やしになるような「良い無駄」を織り込めるかが重要だと思いますけどね。
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ロジック偏重の人はなぜ若い時に活躍するのにキャリアの後半で停滞しがちなのか？答えは単純で「人はロジカルじゃないから」です。そして加えれば「ビジネスは全て人を介するから」。これとは逆に「人の不合理さのパターンを知る」のがリベラルアートの核心です。両方できたら良いんですね。
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絶対に壊れない巨大なエンジンを作るために莫大な費用をかけるよりも、多少なら壊れても大丈夫なように多数の小型エンジンを搭載してコストを下げる。これがスペースXの戦略ですが、同じことを「専業か兼業か」という問題に当てはめて考えると人生の戦略そのものが変わります。
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ワークとライフを分けて考えないといけない状況がそもそもマズイ。友人が大手SI会社に勤めながらイタリア食材の輸入をやってるんですが、彼にとって食材調達のためのイタリア出張は完全な趣味であると同時に完全な仕事でもあります。だからものすごく幸福そう。
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やることのリストが間違ってる人ってあんまりいないんです。じゃあなんで成果に大きな差が出るかというと「順番が違う」んですよね。あんまり言われてないですけど「なにをやるか」よりも「どういう順番でやるか」が大事だと思います。戦略の蘊奥だと思います。
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多様性という観点から最も問題ある組織が国会です。例えば自民党の世襲議員の比率は30%を超えている。「親が議員」という特殊な環境で育った人からなる特殊な集団が、多様な人からなる社会の運営を議論してるわけで、これは相当にマズイ状況だと思います。まあ選んでいる僕らの問題なんですが。
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抜擢人事が重要なのは、抜擢された人は、また誰かを抜擢することで「抜擢の連鎖を生む」ということです。大隈重信に抜擢された渋沢栄一が、やがて英国に留学していた山辺丈夫を抜擢する。「人に賭ける文化」が生まれるわけですね。これも「ペイフォワード」の一種と言えます。
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自分の頭で考える習慣のない人の特徴は「すぐに事例を聞きたがる」ことですね。このような人が指導的立場にいると永遠に先行者になれません。
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アイデアを上司が認めてくれない、と腐ってる人の話を聞くと「ラインの上司二人から両方ともダメ出しされた」とか、そういうことを言ってるわけです。ちなみにGoogleはスタートアップ時の最初の資金調達に成功するまでに350回のピッチをやってます。まあ、そういうことです。
慶應義塾大学文学部哲学科・同大学院文学研究科修了／電通・BCG等で経営戦略策定・文化政策立案・組織開発に従事／現在は独立研究者・著作家・パブリックスピーカー／世界経済フォーラムGreat Narrative Initiativeメンバー／J-WAVE番組ナヴィゲーター／神山まるごと高専他の教員