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今週、あらためて気づいた。「何を知っていますか？」を問うよりも「何を知りたいですか？」を問う方が、相手の知力がわかる。二流の学者は「わかっていること」を楽しそうに語るけれども、一流の学者は「わかっていないこと」を楽しそうに語る、という話と似てますね。
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圧倒的な成果を出す人はなにか必殺技の様なものを持ってると考える人がいますが、そんなものはありません。個々の行動に大した違いはなく、本質は「適切な順番」なんですね。「ビンタ」と「抱きしめ」。「抱きしめてからビンタ」と「ビンタしてから抱きしめ」では結果はまったく違う。文脈が全てです。
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リーダーシップは関係性に関する概念です。リーダーがいないということは同時にフォロワーがいないということでもある。なのに「リーダー育成」ばかりが叫ばれて「フォロワー育成」は叫ばれない。どちらにもなれず、暗闇から名を明かさずにただヤジるだけという人生を送る困ったヒトたちをどうするか。
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従来は弁護士が二週間かけていた事務を人工知能が1時間で行う、とな。キてるなあ。nikkei.com/article/DGXMZO…
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これは必読ですね。「インターネットは成長産業ではない」など、シンガポールを拠点に置くベンチャーキャピタリストとして現場で日々実戦を戦い抜いている人ならではの示唆にあふれています。
bizzine.jp/article/detail…
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模倣には「良い模倣」と「悪い模倣」があります。自分より優れた人を真似るのが「良い模倣」で、過去にうまくいった自分のやり方を再現しようとするのが「悪い模倣」です。後者が始まると人生がどんどん尻つぼみになってしまうので要注意ですね。
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人の能力は文脈依存的ですから、極端な「弱み」は同時に極端な「強み」にも繋がっています。他人の「弱み」を取り上げて批判するという非生産的なことをやるよりも、それが「強み」になるポジショニングを考える。自分についても同様です。
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気づいてしまった。ビジョンには「Being=なりたい姿」と「Doing=やりたいこと」と「Achieving=実現したいこと」の三階層があるけど、一番目の「Being」のビジョンは劣等感や優越感への渇望に根差してることが多いので、実現してもぜんぜん楽しくない、幸せになれない可能性が高い。気をつけたい。
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「成長」というウサンくさい言葉に注意したい。人が「成長」という時、その背後には必ず自分が大事にしてる価値観やモノサシを他人に押し付けるという欲求がありますね。でも本当の成長…というか成熟っていうのはモノサシが変わることであり、さらにはモノサシが要らなくなることですよね。
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「しくじり先生」って反脆弱性そのものだよなあ、と。番組に出た人の多くはもっとパワーアップしてるでしょ。外乱やストレスを与えて弱くなるのが脆弱性、逆に強くなるのが反脆弱性。生物は反脆弱なシステムなので外乱やストレスを避けてるとどんどん弱くなる。
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ある人をディスるとパワーダウンすると思ってる人が多いけど実は真逆です。ディスった人からディスられた人にパワーはむしろシフトする。だからAmazonのレビューでディスってる人は残念な人が多いけどディスられてる人は活躍してる人が多いでしょ？ディスると必ず情報量が増えますからね。
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残念な人の特徴に気づいた。それは「いつも例外を持ち出して反論してる」ということです。「でもこういうケースもあるのでは？」と反論してる。官僚が典型ですね。これがなぜ問題かというと自分で思いついたアイデアにも例外を反証材料としてツブしちゃうからです。何にもできなくなります。
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差を作るのは「余暇の過ごし方」です。仕事は誰でもそこそこやりますからね。その時の余暇の過ごし方で五年後の自分のパフォーマンスが決まると思ってます。後からズンと効いてくるでキツいですよ。携帯ゲームとSNSでボンヤリ過ごしてれば、そりゃあもう…
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残念な人ほどヘンな例外を持ち出して反論する、と指摘しましたけど、これって受験エリートにすごく多いんです。なぜなら受験は例外をどれだけ知ってるかが勝負だからです。動詞の活用とか、試験に出るのは例外的なものばかりですよね？モノすごい悪影響の大きい訓練をヒタスラやってるという…
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正解に価値はない、問題に価値がある。
nazology.net/archives/47433
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リーダーシップの話をすると「権限がない」と反論してくる人がいます。根本的に考え方が間違ってて「権限がないから動けない」のではなく「動かないから権限が奪えない」んです。人はイニシアチブを取る人に権限を与えますからね。権限なんて待ってたらいつまでも与えられません。
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残念な人の特徴は「困ってない」ということ。周りから見て明らかにヤバイのに本人は困ってない。困ってない人は助けられません。活躍してる人は何時も困ってますね。
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大学の図書館に行って経済雑誌のバックナンバー過去50年分の新年特集号だけをザッと読んでみると面白いことに気づく。一つは過去五十年のあいだで「変革の時代でなかった時代」はない、ということです。どの号にも全て「変革」とか「革新」という言葉がでてくる。あんまり踊らされない方がいい。
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言葉遣い。「いろんな店に行ったけど、京都ではここが一番美味しい」というのと「いろんな店に行ったけど、京都ではここが一番好き」というのとでは全然「カチンと来る感」が違う。「好き・嫌い」の評価こそが実は一番反論されにくいという。
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ダーウィンの自然淘汰では「適応」が重要な概念として登場します。適応度は繁殖率と生存率の積なので、生存率が落ちる環境では繁殖率を高めることが有効です。個人も同じで、つまり「いろんなことに手を出して上手くいきそうなものを残す」という戦略です。
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最近、あまり大失敗をしてない。これは非常にマズイと思うので、来年は積極的に大失敗する機会を増やしたい。
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Twitterのレスを見てると小室直樹先生の言ってた「モデル思考のできる人が少ない」というのがよくわかる。モデル思考の基本は「捨象して抽象して言い切る」です。細かい部分は捨てて本質だけ言い切る。揚げ足取りみたい反論ばかりしてる人はこれができないんですね。
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安定的に平均70の成果を上げる人と不安定に平均70の成果を上げる人。みんな前者を目指しますが、突き抜けるのは後者です。後者は100の成果と40の成果がランダムに出るわけですが、100の成果は名声と評価を生む一方で、40の成果はすぐに忘れ去られ、誰も覚えていません。「調子の波」を逆手に取る。
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スキル礼讃の世の中でスキルの危険性を訴える。そういえば村上龍さんが坂本龍一さんを評して、一番気の毒だと思うのは3歳からピアノをやってることだ、と言っていますね。スキルとしては素晴らしいけどそれはシステムの奴隷になるってことで、そこから抜けるのは大変だろう、と。鋭いなあ。
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仕事の成果は「相性」に左右されます。いま周囲を見て活躍してる人ほど「相性」を大事にしてる。合わない相手は40点でやり過ごして、本当にフィットする相手と100点の仕事をする。「誰とでも70点の人と仕事ができる」という人ほど危険で「100点の仕事ができる」という人に常に負けている、という。
慶應義塾大学文学部哲学科・同大学院文学研究科修了／電通・BCG等で経営戦略策定・文化政策立案・組織開発に従事／現在は独立研究者・著作家・パブリックスピーカー／世界経済フォーラムGreat Narrative Initiativeメンバー／J-WAVE番組ナヴィゲーター／神山まるごと高専他の教員