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GREE田中さんのこの話好き。
『あるとき戦略的なことを三木谷さんの前で偉そうに喋ったことがあるんです。そしたら「お前は本当に馬鹿だな」と言われまして（笑）。三木谷さんは「やるかやらないかなんだよ」って言うんです。各社の戦略なんて多くの場合同じだから、実行するかどうかが99％だと。』
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この孫さんの言葉、改めて読み返すとホント名言よな。
「迷った時ほど遠くを見よ。近くを見れば見るほど船酔いする。あらが見えてくる。遠くまで見てみると、実はそんなものは誤差だとわかる。」
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宮脇咲良さんが「私達は今人生を賭けて年末のステージの準備をしています」と言っていたが、それが大げさではないことが伝わってくるMMAのルセラフィムのステージだった。パフォーマンスの裏側の圧倒的な努力と準備を想像して泣けてくる。
#ルセラフィム #LE_SSERAFIM
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ルセラフィムの魅力を分析してみました。きっとビジネスにも役立つ内容になっているはず（？）今日誕生日なので、お祝いにリツイートもらえると嬉しいです！
#MAMAVOTE #lesserafim
ルセラフィムの法則 -ファンエンゲージメントを高める4つのP-｜麻野耕司 @asanokoji #note note.com/kojiasano1103/…
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成果があがっていない組織は大抵、定例会議が機能不全になっている。未来に向けた経営戦略の話をすべき取締役会で月末に向けた営業案件の話をしている。成果を生み出すためのPDCAの話をすべき進捗会議で細かいタスク確認をしている。会議の目的を適切にデザインし、実行できる組織は以外に少ない。
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営業のハイパフォーマーとローパフォーマーの差を分けるのは「顧客に合った事例を紹介できるか」であることは多い。ヒアリングしても課題や理想を引き出せないことは多いが、事例をこちらからぶつければそれらを引き出しやすい。#NEWSALES
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営業プロセスは「会社紹介→ヒアリング→提案→クロージング」となりがち。しかし、顧客視点に立てば、購買プロセスの裏返しとして「情報提供→課題訴求→他社比較→稟議支援」となる。OLD SALESは自社都合で商品を押し込もうとするが、NEW SALES は顧客視点で背中を押すシナリオ営業だ。#NEWSALES
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創業以来2年間非公開で進めてきた「ナレッジワーク」を正式リリース！「みんなが売れる営業になる」セールスイネーブルメントクラウドです。次は世の中の「仕事」を塗り替えていきます。最初の挑戦は営業の改革です。シリーズA1st クローズで10億円の資金調達もしております！
prtimes.jp/main/html/rd/p…
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昔、会社の役員から「メンバーにとってのMUSTを増やさない。マネジャーは一つMUSTを増やしたら一つMUSTを減らすべき」って言われてホンマに大事なことやなって思った。何がMUSTかっていう優先順位をつけるのがマネジャーの仕事。
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日本企業の内向きな論理で社員を繋ぎ止める力はある意味凄いよね。評価・報酬・出世・表彰などで内に目を向けさせて、社会の変化や市場における価値などの外に目を向けさせない。40歳くらいになると外に目を向ける勇気もなくなり、中の人間関係や安定に縛られ、惰性で生きていくしかなくなったりする。
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多くの企業で営業マネジャーが多様な役割を担いすぎ、マネジメント不全に。営業マネジメントを営業責任者（SalesDirctor）・営業強化担当（SalesEnabler）・営業企画担当（SalesPlanner）・営業管理職（SalesManager）で分担した方が良い。将軍と戦士で戦うのではなく将軍と戦士と軍師で戦うモデルへ。
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スタートアップの組織がうまくいかなくなる理由の大半が「コミュニケーションコストを甘く見積もること」である。2人から4人に増えるとコミュニケーションラインは2倍ではなく3倍に（2本から6本）。4人から10人に増えると2.5倍ではなく7.5倍に。10人から100人は10倍ではなく110倍に。乗数的に増える。
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前職でコンサルタントとして様々な企業を見てきましたが、驚くほどに経営陣の人間関係の悪化が原因で停滞や崩壊に繋がる会社が多いです。シンプルな解決策としては経営者がきちんと「ありがとう」や「ごめんなさい」を言うこと。経営者がこれをできなくなり、周囲に負の感情が溜まっていくこと多い。
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ビジョンや戦略が湧き出なくなった経営者が行き着くのは大体コストカットと人事。「何でこのコスト使ってるんだ」「頑張ればこのポジションにつけてやる」と言って、社内でマウント取りやすい。ただ経営者としてあまりクリエイティビティを要さないその仕事から会社の未来が生まれることはあまりない。
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創業時にCTOに言われてSlackのDMは原則禁止にした（給与や家庭などのプライバシー情報以外）。メールやチャットの一対一のクローズドなやり取りに慣れていたので最初は違和感あったけど、めちゃくちゃ良い意思決定だった。健全な組織にクローズドなやり取りをしないといけないことってほとんどない。
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配属先はおろか子会社の出向さえも自分の意思で選択できないような状況で「自分でキャリアを切り拓け」なんて社員に言うのは欺瞞以外の何ものでもない気がする。
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社内の評価、昇進、役職、表彰などに目を向けさせて、社員を内向きにしていけば求心力は高まり、離職率も下がる。そういう組織の社員は飲みでも社内の人間関係とか他者の出世の話ばかり。顧客への価値、社会への貢献、外部からの評価はあまり頭にない。だがら、環境変化に弱く、少しずつ滅んでいく。
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死ぬほど笑った。
「営業にITリテラシーいらないという方針で採用した結果、ゴリラみたいな営業が立て続けに入社。リテラシーの高い別の営業マンが代わりに入力業務を引き受け、嫌になって退職。大量のゴリラと人件費だけが残ったという地獄みたいなことが発生していた。」
anond.hatelabo.jp/20200626025834
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問題発見時の人間の行動は4つに分かれる。
強くて優しい人は提案する。
強くて厳しい人は批判する。
弱くて優しい人は弱音を吐く。
弱くて厳しい人は陰口を言う。
陰口が一番問題解決に繋がらない生産性の低い行為なので、組織には批判や弱音を表出する場も必要。それを少しずつ提案に変えていく。
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先日、ある企業の営業責任者の方から「コロナ前に売れていた営業パーソンはキャラで顧客と関係を築くタイプだったが、コロナ中のリモート営業では、提案書などのコンテンツを作れるタイプの営業パーソンが売れている」と仰っていた。コロナ後もリモート営業が続けば、営業は結構変わるかもしれない。
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世の管理職が向き合うべき現実（笑）
『テレワーク中の部下がいる管理職に感想を尋ねたところ、「人とのコミュニケーションがなくさみしい」との回答が31%だった。一方、部下にあたる一般社員は「人間関係のストレスがなく気楽」が多く、両者のギャップが浮き彫りになった』 nikkei.com/article/DGKKZO…
ナレッジワークCEO / できる喜びが巡る日々を届ける/ 「労働は苦役なり」を打破する / 「イネーブルメント」をテーマとしたテクノロジーカンパニー / 著書「NEW SALES」「THE TEAM」「すべての組織は変えられる」 / ABEJA・SHOWROOM社外役員/ FEARNOT